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Xavier Marcet: “Innovar es poner el futuro en las agendas del presente”

Liderazgo, innovación, estrategia, oportunidades, mediocridad, son conceptos relacionados directamente con Xavier Marcet, consultor en estrategia, innovación y emprendimiento corporativo formado en las prestigiosas escuelas de negocios UC Berkeley, IESE y ESADE. Desde 2002 trabaja poniendo hincapié en ayudar a las personas y a las empresas a adaptarse a los nuevos retos. Y ahora, sin duda, el reto es mayúsculo.

¿Qué entiendes por innovar?

Básicamente, crear nuevo valor para los clientes a través de nuevas propuestas o soluciones. Innovar no es tener ideas, innovar es traer nuevas ideas a la práctica. Es convertir las ideas en valor. La innovación no consiste en hacer 10.000 talleres de innovación y muchas hackatons, significa sólo definir propuestas de valor que la gente compre.

¿Se puede evaluar la innovación?

Sí, es muy fácil. Tienes que preguntarte qué parte de la cuenta de explotación en ingresos y en margen corresponde a proyectos que hace dos o tres años no existían y son fruto de un proceso de innovación. Desde este punto de vista, la innovación se puede evaluar con gran exactitud.

¿Es el mejor momento para hacerlo en estos tiempos que corren?

Siempre es un buen momento para innovar, siempre es un buen momento para crear valor para nuestros clientes y adaptarnos a los cambios y contexto.

Muchas empresas lo han hecho …

Sí y lo han hecho con una idea clara: volver con una mejor versión, volver con una mejor oferta para los clientes.

¿Cómo crees que afectará la crisis del COVID-19 a las personas y a las empresas a medio y a largo plazo?

Acelerará cosas que ya se venían cocinando. Nunca podemos menospreciar la forma de las viejas inercias. Parece que quedará un poso digital más potente y organizaciones que habrán perdido el miedo a una cierta flexibilidad. Pero cada sector deberá observar (nada de preguntar, observar) si sus clientes han cambiado algunos detalles. En los detalles de los clientes se juega nuestro futuro como empresas.

¿Hay alguna fórmula para que una crisis de este tipo no te llegue a afectar como empresa?

No, para una crisis como ésta no hay nada. Pero sí es recomendable apostar por la consistencia como fórmula para hacer frente a las crisis. Una empresa consistente digiere los éxitos y sabe enfrentarse a las adversidades. La consistencia conlleva evolucionar con los clientes incluso en los momentos más difíciles. Bodegas Torres tiene 150 años y es un ejemplo de cómo una empresa puede atravesar momentos de todo tipo.

Muchas empresas han visto que se puede trabajar en remoto … ¿Cómo valoras que haya empresas que ya lo hayan adoptado como una medida a largo plazo?

Muchas corporaciones e instituciones han descubierto que podían organizarse de otras maneras. Pero más importante que el teletrabajo ha sido establecer nuevas formas de confianza no presencial y de mayor flexibilidad en las formas de hacer. Creo que estas empresas que ahora decretan el teletrabajo como nueva verdad no tardarán en ver las notables patologías que genera. Lo más sensato es la flexibilidad y recordarnos que todo el mundo no puede trabajar desde casa.

¿Qué podemos sacar de positivo de la crisis del COVID-19?

Que hemos puesto las personas en el centro. Quien moría, quien salvaba vidas, quien estaba confinado, quien trabajaba en servicios esenciales, eran personas. Ha sido una crisis de personas. La tecnología ha jugado un papel importante, pero en el centro hemos puesto las personas. Creo que esta crisis nos ha hecho tener los pies en el suelo, nos hemos visto más frágiles, menos arrogantes. Que una cosa tan vieja como una pandemia nos haya afectado tanto debería provocar una cierta cura de humildad generalizada, pero especialmente en aquellos que usan constantemente narrativas tecnológicas desorbitadas.

Uno de los grandes problemas en España es la valoración del conocimiento que viene de la investigación. ¿Qué recomendaciones harías para cambiar esto?

Producimos conocimiento, hacemos ciencia, pero nos cuesta mucho valorar económica o socialmente. Quizás es porque la transferencia de conocimiento la basamos más en contenidos que en oportunidades. Hay que definir perfiles que sepan traducir las necesidades de las empresas y las disponibilidades de conocimiento para crear proyectos de una cierta ambición, que procuren un cierto crecimiento en los que crean conocimiento y los que lo usan para crear valor. El secreto está en basar la transferencia no sólo en el conocimiento sino en definir la transferencia a partir de oportunidades.

¿Qué políticas hacen falta para potenciar la innovación en nuestro país?

Cambiar la mentalidad. Más que hacer políticas de riego por aspersión (un poquito a muchos), concentrar los recursos en apuestas estratégicas de riesgo y ayudar a aquellas empresas realmente innovadoras que podrían caer en falla de mercado. Necesitamos políticas públicas que vinculen mejor innovación y crecimiento. Todo nuestro mundo es muy pequeño con respecto a las dimensiones. Necesitamos que las empresas crezcan más y mejor y no acabamos de ver cómo lo haremos sin innovación.

¿Qué consejos darías para convencer a las direcciones de las empresas que hay que apostar por la innovación?

El mundo cambia. El cementerio de empresas está lleno de empresas magníficas que lo hacían muy bien. Hay que saber hacer dos cosas al mismo tiempo: sacar rendimiento de nuestras carteras actuales y al mismo tiempo explorar las oportunidades del futuro. La innovación es una parte de esta exploración. Innovar es poner el futuro en las agendas del presente (que, por cierto, están llenas de la dictadura del día a día).

¿Es la dinámica de innovación igual en las pequeñas y grandes empresas? ¿Crees que puede haber sinergias?

Innovar es tener capacidad de arriesgar sensatamente. No hay innovación sin riesgo, pero el riesgo más grande es no innovar. Esta lógica es igual en las empresas grandes y pequeñas. Las empresas grandes tienen más recursos, pero también arrastran más inercias y burocracias. Entre empresas grandes y pequeñas y también startups es muy buena la innovación abierta y colaborativa. A la hora de innovar lo que cuenta es tener una gran capacidad de ponerse en la piel del cliente y saber contestar a la pregunta: ¿qué necesitará mi cliente que no me sabe expresar?

Si hablamos de tu libro, “Esquivar la mediocridad”, ¿qué es para ti la mediocridad?

La mediocridad es lo que en vez de inspirarnos nos vulgariza como personas, es todo lo falto de autenticidad, es la imitación sin gracia y confundir las inercias con la inconsistencia y la innovación con las ocurrencias. Necesitamos empresas auténticas que tiendan a la verdad, donde la superficialidad sea una excepción y no la regla.

¿Qué es para ti el liderazgo y cómo se puede ser un buen líder?

Es aquella persona que sirve a otros y transmite una lógica de crecer haciendo crecer. Los líderes son clave para los equipos, para las empresas. Liderar es servir, no servirse. Liderar es desplegar una lógica de cómo hacer las cosas con sentido. En un mundo que dobla cada día el conocimiento al que tiene acceso, el “cómo” se hacen las cosas, resulta fundamental. El líder explicita así una forma de estar en la sociedad, tanto de las personas como de las organizaciones. El líder no es un charlatán. Es un “doer”. Inspira a su gente para que puedan desplegar todo su potencial. El líder debe ser una palanca para la gente, nunca una losa. Liderar es incentivar que los demás saquen lo mejor de sí mismos. En este sentido, el ejercicio del liderazgo requiere compromiso y generosidad.

Pequeñas degustaciones

Mejor momento para tomar una copa de vino:

Mientras cocino y el vino me anticipa el placer de la buena comida. Los vinos abren y cierran las comidas. Fijan el perímetro del gusto.

Una canción:

I lost my heart in San Francisco de Tony Bennett

Un lugar en el que te perderías.

En Sant Llorenç del Munt y la Sierra del Obac, las montañas que hay detrás de Terrassa, mi verdadera patria.

¿Qué haces en tu tiempo libre?

Camino por la montaña, por los bosques de encinas, de robles, de pinos en Sant Llorenç y en la Sierra del Obac. Los domingos que no viajo los paso en los mismos caminos que pisaron mi padre y mi abuelo. Ellos me enseñaron a mirar y a respetar la montaña.

Un defecto y una virtud.

Tengo una memoria muy selectiva, sólo me acuerdo de las cosas y las personas buenas.

¿Qué querías ser de pequeño?

De pequeño quería ser médico o veterinario, no recuerdo. De joven quería ser historiador.

¿Y de mayor?

De mayor quiero ser un aprendiz de renacentista.